Сколько вложить в свой персонал ?

Персонал — нелинейный ресурс предприятия: по меткому выржению одного из участников тренинга по управлению подчиненными, «жаль, что люди — не машины: залил бензин и поехал». Поэтому периодически возникает необходимость не только подсчитать, сколько денег руководители предприятий вкладывают в этот ресурс, но и насколько их вложения эффективны. Рентабельность инвестиций в персонал — важнейший вопрос для кадровиков, владельцев компаний и генеральных директоров.

Персонал производит стоимость, реализуя свои способности

В XIX веке теория капитала гласила: для увеличения богатства необходимо и достаточно инвестировать в такие материальные средства, как заводы и оборудование. Согласно этой теории, рабочие имеют право на компенсацию только за свой труд, поскольку причиной возрастания стоимости бизнеса считались инвестиции в капитальное оборудование.
Теодор Шульц, получивший Нобелевскую премию в 1979 году, предложил следующее определение: «Все человеческие способности являются или врожденными, или приобретенными. Каждый человек рождается с индивидуальным комплексом генов, определяющим его врожденные способности. Приобретенные человеком ценные качества, которые могут быть усилены соответствующими вложениями, мы называем человеческим капиталом».
Говоря о бизнесе, можно описать человеческий капитал как комбинацию следующих факторов.
■ Качества, которые человек привносит в свою работу: ум, энергия, позитивность, надежность, преданность.
■ Способность человека учиться: одаренность, воображение, творческий характер личности, смекалка («как делать дела»).
■ Побуждения человека делиться информацией и знаниями: командный дух и ориентация на цели.
По иронии, именно этот единственный экономический компонент, который может добавить стоимость, очень сложно оценить. На предприятии кадровый фактор — самый сложно устроенный из всех активов. Огромное количество потенциальных работников и их разность в поведении в различных ситуациях делают эту сторону производства невероятно сложной для оценки, требующей намного большего внимания, чем любой технический объект, прибывающий со всеми инструкциями по эксплуатации и списком составных частей. Тем не менее персонал — единственный элемент, обладающий способностью производить стоимость.
Все остальные переменные — деньги и их «родственник» кредит, сырье, заводы, оборудование и энергия — могут предложить лишь инертные потенциалы. По своей природе они ничего не прибавляют и не могут добавить, пока человек, будь это рабочий самой низкой квалификации, искуснейший профессионал или руководитель высшего звена, не использует этот потенциал, заставив его работать.
С точки зрения экономической или философской принципиально вовсе не то, насколько люди в организациях производительны: это побочный результат многих фундаментальных причин. Самый важный вопрос — насколько люди реализуются в работе. Никакая компенсация, сколь бы велика она ни была, не восстановит душу человека, который потратил свою жизнь на бессмысленный тяжелый труд: горечь такого опыта не компенсирует даже экономический комфорт.
Однако мы имеем ясные и многочисленные свидетельства того, что организация, создающая максимально комфортные условия труда, будет успешно развиваться, сохранять самых производительных сотрудников и обладать самыми преданными клиентами.
Одна из основных движущих сил в выполнении работы — знание. Знание о том, насколько мы преуспели, непосредственно связано с удовлетворением от выполненной работы. Единственное, что доставляет нам больше удовольствия, чем созерцание собственных достижений, — когда наш начальник видит результаты нашего труда и хвалит нас за хорошо сделанную работу.

Сфера деятельности предприятия определяет сферу поиска талантов

Хочется, чтобы персонал состоял из одних талантов, а их всегда не хватает.
Для решения вопроса нехватки талантов, причем надолго и с хорошей процентной отдачей лучший способ — помочь каждому сотруднику с выбором м реализацией его наиболее производительного потенциала. Это накладывает на руководителей обязанность выяснения сильной стороны каждого подчиненного и принятие мер к увеличению их навыков, знаний, организации их работы с наибольшей отдачей.
В индустриальной эре инструменты производства воздействуют на сырье. И здесь талантами становятся физическая сила, спортивность, выносливость.
В постиндустриальной — инструменты производства воздействуют на информацию, которая, в свою очередь, сообщает нам, как и когда менять соответствующие сведения и службы. И здесь нужен талант мастеров, детально разбирающихся в производственном цикле, в наилучшей расстановке рабочих по участку, в обобщении информации о выпуске продукции.
Применение электронных технологий для того, чтобы производить полезные данные и быстро ими оперировать, еще только начинается. Производственный цикл начинает замыкаться, когда люди узнают, какие именно сведения им нужны, где, когда, в каком виде и от кого. Когда люди узнают, что означают эти сведения, круг замыкается и производительность повышается. Здесь вступают талантливые инженеры, ученые, программисты, менеджеры, бухгалтера, экономисты, аналитики и организаторы. Умение анализировать и интерпретировать превращает данные в информацию и порой — в осознание. Это единственный реальный способ решить проблему нехватки талантов.
Например, для американской экономики, где свыше половины ВВП приходится на информационный сектор, очевидно, что знающие люди - движущая сила. И хотя в современной России ВВП скорей зависит от сырьевого сектора, большинство предприятий к этому роду деятельности не имеют никакого отношения и должны выплывать сами. А тут без информации и умения ее анализировать далеко не убежишь.

Информация - главный козырь в бизнес-среде

Информация всегда ценилась высоко. Первым американским миллионером, о котором у нас есть сведения, был Элиас Дерби из Салема, Массачусетс. Салем — первый крупный американский порт, где на управлении плавательными судами складывались и терялись целые состояния. Но сообразительный Дерби никогда не бросал вызов опасностям морских глубин. Он оставался в безопасности на сухом берегу, одновременно накапливая богатство. Корабли приходили и уходили в разных направлениях по всему миру, а Дерби оставался в Салеме, собирая сведения от моряков, хозяев и капитанов кораблей и пользуясь портовой документацией. Он изучал, какими типами грузов, между какими портами и по какой цене шла торговля. С этой информацией Дерби мог вкладывать деньги в груз, который обещал быть самым безопасным и самым прибыльным.
Друкер заявляет, что сегодня и как минимум в течение следующего десятилетия величайшей проблемой для организаций станет приспособление к сдвигу от экономики индустриальной к экономике, основанной на знаниях.
Большинство сведений, содержащихся в организационных базах данных, собраны и организованы так, что они не могут помочь руководителям использовать свои возможности или справиться с проблемами в области человеческого капитала. Поскольку сегодня расходы на штат сотрудников могут превышать 40 % от всех корпоративных расходов, измерение коэффициента окупаемости инвестиций в человеческий капитал становится особенно важным.
Менеджменту нужна система показателей, которые описывают и предсказывают кривые стоимости и производительности рабочей силы. За этим стоят еще более важные качественные измерения. Количественные измерения касаются затрат, объема возможностей и времени. Качественные — концентрируются на ценностях и реакциях людей. Количественные данные говорят нам, что случилось, а благодаря качественным мы можем предположить, почему это произошло. Взятые вместе, они предлагают понимание результатов и движущих сил, т. е. причин.

Ожидания персонала от места работы

Существуют 12 волшебных вопросов, которые надо бы задать каждому настоящему или будущему работнику, чтобы узнать его ожидания. Кстати, в их число не вошли вопросы об оплате или бонусах, так как они и так очевидны.
Курсивом выделена главная часть вопроса, дающая правильный акцент при ответе.
1. Знаю ли я, чего ожидают от меня на рабочем месте?
2. Есть ли у меня материалы и оборудование, необходимые для качественного выполнения работы?
3. Есть ли у меня возможность выполнять мою ежедневную работу наилучшим образом?
4. Получал ли я выражение признания или похвалу за мою работу в течение последних семи дней?
5. Проявляет ли мой начальник или еще кто-либо на работе заботу обо мне как о человеке?
6. Поощряет ли кто-либо на работе мое развитие?
7. Принимается ли на работе во внимание мое мнение?
8. Дает ли мне миссия/цель компании ощущение важности моей работы?
9. Считают ли коллеги своим долгом выполнять свою работу качественно?
10. Есть ли у меня друзья на работе?
11. Обсуждал ли я с кем-нибудь на работе за последние полгода мои успехи?
12. Есть ли у меня на работе возможность для обучения и роста?
Обращайте внимание на нюансы. Слово «возможность» встречается дважды. Слова «коллеги» и «друзья» различаются: первое используется применительно к качеству работы, а не к отношениям в компании. Когда вы обращаете внимание на выделенные слова, то и отвечаете определенным образом. Вот ответы (верней их смысл), которые получают чаще всего.
1. Скажите мне, чего именно от меня ждут.
2. Дайте мне ресурсы, необходимые для выполнения работы.
3. Обеспечьте меня работой, которую вы считаете хорошей.
4. Признайте мой вклад в общее дело.
5. Позаботьтесь обо мне.
6. Направляйте мое развитие.
7. Покажите мне, что мое мнение учитывается.
8. Продемонстрируйте мне важность моей работы.
9. Дайте мне работать с лояльными сотрудниками.
10. Дайте мне возможность найти близких друзей.
11. Дайте мне возможность для продвижения вперед.
12. Дайте мне возможность для роста.
За исключением ресурсов, все остальные вопросы связаны с коммуникацией между работником и коллегами или его непосредственным начальством. Это свидетельствует о том, что работа в большей степени относится к сфере человеческого взаимодействия, чем к решению конкретных задач. Я уверена, что людям прежде всего важны присущие им таланты и способности, а также навыки, которые персонал должен иметь возможность развивать посредством тренингов и наработки опыта.
Наиболее позитивно отвечает, как правило, персонал более успешных компаний. И еще один важный вывод: мнения скорей различаются в зависимости от подразделения, чем от компании. Это означает, что локальное окружение гораздо важней для персонала, чем корпоративная культура, стратегия или политика организации. "Скрытым гвоздем программы" является непосредственный руководитель.

Функции отдела по работе с персоналом

Эту работу может в маленьких фирмах производить и один человек - сам руководитель или его самое доверенное лицо. Но отказываться от подобного анализа "соответствия" я не советую ни одному руководителю.
Известно, что сотрудники могут совершать множество небольших действий, которые позволяют сэкономить деньги, однако в том, что касается доходности, влияние деятельности руководства трудно переоценить — оно значительно выше воздействия рядового персонала. Увольнение по собственному желанию, или просто уход, — это выбор самого сотрудника. Если не принимать во внимание некоторые причины увольнения такого рода, например изменения отдельных аспектов жизни сотрудника вне работы, то уход персонала — результат серии испытанных им разочарований.
Ясно, что производительность чаще связана с мнениями или ощущениями сотрудников. Счастливый сотрудник работает производительно. А кто более всего влияет на позитивное настроение персонала? Конечно же, непосредственный руководитель. Поведение сотрудников в значительной мере зависит от взаимоотношений с вышестоящим менеджером. Удовлетворенность клиентов — функция их обслуживания, которая во многом зависит от взаимодействия сотрудников с клиентами. Однако образ действий персонала определяется поведением менеджмента. Ёы уже видите, какая модель вырисовывается?
Увольнение по собственному желанию может быть вызвано только четырьмя факторами в списке основных элементов: знанием того, что можно ожидать, доступностью ресурсов для работы, соответствием таланта и интересов сотрудника той работе, которую он будет выполнять, и заботой, проявляемой к нему как к человеку. А кто назначает работу и устанавливает задачи, предоставляет инструменты, необходимые для работы, и выказывает уважение и заботу по отношению к сотруднику? Те, у кого складываются хорошие отношения с непосредственным начальством, в большей степени готовы мириться с неудовлетворительной корпоративной политикой, прилагать значительные усилия и терпеть различные трудности — даже временное сокращение заработной платы в сложные времена. И наоборот, те руководители, которые не заботятся о своих людях, всегда страдают от текучки кадров.
Вот анализировать атмосферу каждого подразделения и должен отдел по работе с персоналом. Кроме того, должен доводить свои аргументы до сведения высшего руководства. А оно, возможно, найдет материальные и административные возможности для обеспечения удовлетворения основных ожиданий персонала. Обычно они сводятся к следующим:
■ иметь возможность участия в тренингах;
■ получить поддержку карьерного роста;
■ иметь возможность продвижения вперед;
■ чтобы окружающие воспринимали сотрудника как зрелого человека, вносящего собственный вклад в компанию;
■ иметь возможность использовать приобретенные знания и опыт;
■ своевременно получать информацию о проблемах и изменениях в компании;
■ получать честное и равноценное вознаграждение за свой труд.
Если любое из этих ожиданий не реализуется, возникает чувство неудовлетворения. Когда неудовлетворенность или разочарование накапливаются, сотрудник увольняется.
Сотрудники ожидают, что их руководителем станет человек хорошо подготовленный и опытный. Они хотят, чтобы их мнение по профессиональным вопросам было услышано, и надеются, что начальник будет открыт воздействию извне. Когда накопленный сотрудниками опыт или специальные знания игнорируются, люди перестают верить и уходят из организации. Люди не ждут от менеджера необычайной проницательности, однако они хотят, чтобы он умел налаживать и поддерживать коммуникацию и реагировал на потребности и проблемы своих подчиненных. Если он не способен решать проблемы или исчезает при первых симптомах их появления, персонал негодует или обижается. Наиболее важная черта поведения менеджера — соответствие ожиданиям сотрудников.

Советы руководителям по работе с персоналом

Его основное правило заключается в том, что довольные сотрудники обеспечивают превосходное обслуживание клиентов, что, в свою очередь, повышает прибыльность предприятия. Ниже перечислены эти правила.
1. Запомните, ощущение счастья на рабочем месте — ключ к обеспечению превосходного обслуживания.
2. Обращайте внимание на области, где растет количество ошибок, чтобы выявить также и моральные проблемы.
3. Измеряйте степень удовлетворенности сотрудников разными способами — и формальными, и неформальными.
4. Поддерживайте частый контакт между сотрудниками и руководством и прислушивайтесь к персоналу, у которого часто рождаются идеи, касающиеся сбережения средств и улучшения работы.
5. Постоянно помните, что компания оказывает влияние на самих сотрудников так же, как на их профессиональную жизнь.
6. Привлекайте людей, прививайте им чувство, что они тоже хозяева компании, и делайте их пребывание на работе интересным.
7. Контролируйте соотношение финансовых и социальных параметров в бизнесе.

Люди лучше работают там, где им хочется работать!

Основные моменты, на которые стоит направить силы:
■ привлечение и удержание профессионалов высокого уровня;
■ тренинги, развитие и формирование отношения к делу и поощрение обучения сотрудников;
■ концентрация ресурсов на приоритетных видах деятельности;
■ разработка основных процессов с учетом использования возможностей человеческого капитала;
■ накопление и формирование знаний в организации;
■ поощрение и облегчение совместного использования знаний отдельных сотрудников;
■ обогащение, расширение и преумножение способностей сотрудников;
■ облегчение обучения в организации.

Итак вопрос в заголовке статьи можно расширить и оставить открытым на домысливание каждого руководителя. Сколько вложить в свой персонал материальных средств, внимания, уважения, доверия, в общем сколько вложить своей души для получения наибольших дивидендов?